不论在哪个国家，IT 公司中的项目经理，很大一部分都是技术出身。的确，工程师背景的项目经理，在开发人员选择，开发进度控制，客户需求把握等诸多方面，有得天独厚的优势，从程序员到 leader 再到项目经理也是常见职场发展方向之一。
雷子个人认为，从普遍意义上讲，在日本，只要勤奋努力，向上走是很容易的事。但到了管理岗位，即使勤奋努力，有时候思维没有及时转变，也可能遭遇惨败。我就亲见过智商一流，经验丰富技术人员，初任项目经理时，分外努力却搞得焦头烂额，甚至在项目中途被换下，经过很久很久才熬到第二次被提拔……
职场上升之路，有时需要些时运，可能各有不同，但失败的原因，有时却很相似。那么，技术者在初任项目经理时，经常会遇到哪些问题，给自己挖哪些坑呢？
故事一
有时候，谎话连篇的项目经理才是好经理
A 君，认识他时，他是个年轻的 leader，技术很不错，还有开荒牛般的勤勉，性格也非常开朗坦诚，能力人品双佳，当 leader 时成绩斐然，自然的，他很快升到了项目经理，一时间意气风发。
A 做 leader 时很受爱戴，成为了项目经理，依旧沿用了一贯的坦率作风，事无巨细，和大家分享所有和项目有关的事。甚至包括：客户方面的负责人突然换人啊，咱们的契约很危险啊这些情报，也全都毫无保留地告诉给组员们。那么，像A预期地一样，全组拧成一股绳，项目圆满顺利地进行下去了吗？
实际上，并没有。在充分了解项目的同时，组员们也知道了大量的关于这个项目的不利因素，倍感不安。私底下，咱领导心里也没底啊，项目要扑街啊，这样的议论越来越多，A明明比做技术时更加努力，但项目状况却每况越下，回天乏力。
最后，连部长都觉得“怎么搞成这样，哎，A还是太年轻。”无奈在项目中期换下了A，让经验丰富的B顶上。
B 是个待人和善，初次见面就会让人印象很好的人。上任后，B和整个项目组的人挨个私聊，发现了问题所在——很多人对本来不用他们操心的事感到不安。这种不安，有时甚至影响到了他们的本职工作。
于是，B把大家召集到一起开会，“通过沟通，我了解了大家现在的想法，和对这个项目前景的担心。不过这些担心，很多都是针对潜在的风险的，还有一些问题，是我可以通过斡旋调节解决掉的，balabala……”总之，就是天空飘过几个字儿，那都不是事儿。
这个会，开得效果很好，B自信满满，言之凿凿的一番话，很好的安抚了组员们的情绪，大家专心开发，项目进度竟慢慢地赶上了。
那么B真的像他表现出来的一样有自信吗？
事情的真相是，他非常了解——这个破项目，问题一大把。和组员说的话，很多都是他信口胡诌的……
作为项目组的普通成员或者 leader，不管说什么都要有根有据，信口胡诌是绝对不行的。但这不适用于项目经理。有时候就算是睁着眼说瞎话，也得把组员往正确的方向上带。
“不管怎么努力也来不及了”，一旦让组员有了这种想法，那项目就必定要完。互相扯皮，产生信任危机，生产性下降，品质恶化，是一连串的连锁反应。无论如何也要避免这种情况的发生。
教训一
项目经理必须要让组员相信：“这些情况早就在我的预料和控制之内，大家放心。”只有这样，组员才能心无旁骛的做好自己的事情。给组员们吃定心丸——是项目管理的手段之一。
这时有的同学可能会说，很多项目从一开始就明摆着是坑，瞎子都能看出来。但即使是这样，把真实情况全部如实传达给组员，也是一点好处都没有。就算项目真的无论如何也挽救不了，那也是项目经理一个人的责任。把真实情况隐瞒下来，让组员们安心工作，多少还有一点希望。就算扑街，也不会姿势太惨烈。反过来，把真实情况和盘托出，导致军心涣散，那就真的一点儿机会也没有了。
故事二
有时候，不会较真的项目经理才是好经理
C 君做工程师的时候，非常优秀。思维敏捷，逻辑清晰，精通各种开发语言。最重要的是，发生问题时，他一定要刨根问底的追查，不仅要找到解决方法还要找到问题的根本原因，从流程上改进，防止再发。这样的思考方式和做法，很多工程师都有。
当时的上司和同事们对C君都是绝对地信赖，即使有时他在刨根问底上花费了太多时间，导致进度延迟，上司也都是积极地同客户调整进度或者加人，从不给他脸色看。
当得知C申请做项目管理，而不是走技术路线的时候，大家都挺吃惊的。不过他作为项目经理，负责的前两个小型案件都完成得满好。这时他的上司有些放心了，觉得聪明又努力的人，做什么都会做得不错吧。
之后，他被指定去负责一个具有一定规模的项目。这个项目所开发的系统，有十几个子模块，每个模块有3～4 个成员负责。
一天，C收到了客户发来的邮件“项目进度全体看起来很顺利，但是几个子模块开发进度为什么有些延迟？什么地方出了问题吗？”
C 作为整个案件的项目经理，通常是掌握项目的大体情况，对于每个子模块开发的具体细节并没有过问。第一次被客户质问开发进度延迟的理由，C有点坐不住了，而且他也产生了同样的疑问。
于是，C君询问了这个模块的每个开发人员，得到的回答是：该模块所使用的部分第三方产品，有兼容性问题，加上调用方法不对，不断试错导致了这部分的开发延迟。可是C还是有疑问：“产品兼容性和调用方法不对，真的会导致生产性这么大的降低吗？”
于是C又开始了他对于问题刨根问底式的追查。把每个项目组成员负责的工作细细地捋了一遍，得出的结论是——恩，和他们说的一样。于是，他向客户如实地汇报了原因，客户也接受了他的解释。
但是他这么一折腾，本就有点儿延迟的项目，又浪费掉了更多的工数，给组员和他自己又加重了负担。
本来对客户作出最初的解释就完全够了，可是C并没有那么做。像做工程师时一样，在这个问题上刨根问底，但整个过程却只是他的自我满足。本来项目经理和成员之间是互相信任的，由于这件事，信赖关系也出现了裂痕。
在分析问题原因这件事上，项目经理追求的目标应该是客户的满足感。如果弄错了这个目标，花费了大量的精力，那就得不偿失了。
比如说客户问，为什么这个系统能够运行？这个时候只要从产品框架的程度上给客户作出解释就完全够了。如果真要从编程语言和计算机原理的开始讲给客户听，只会让客户一头雾水吧。
确实，如果花费大量的时间精力，去把一个问题彻底弄清，非黑即白，对今后的工作是有帮助的。但这是工程师该做的事情，而不是项目经理。
教训二
项目经理应该把更多的精力放在客户和成员的组织协调方面。有时候，不得不对问题的正确性和精准性做出妥协。从工程师出身的经理，往往在这一点上很难转变。
故事三
有时候，不会和部下同甘共苦的项目经理才是好经理
第三个故事，是我的故事。
大多数工程师都是很单纯很热心的人。如果组里的其他成员遇到了什么问题卡住了，很多工程师会留下来加班帮他一起把问题解决掉。但这种做法并不适用于项目经理。
我以前当工程师的时候，一次遇到客户要求调查一个问题，要的很急。我和项目经理两个人一直调查到很晚，都没有做完。眼看要赶不上终电了，项目经理一脸抱歉地对我说：“不好意思啊雷子君，今天就辛苦一下，加个通宵的班吧。”
客户要求的，也没有办法，所以我就很爽快地答应了。本来以为项目经理也会留下来和我一起加班，没想到这个大哥说了一句“后面的就拜托了！”然后拎包就回家了，只剩下我坐在那里独自凌乱。
虽然明知项目经理留下陪我加班没有意义，但当时不免心里是颇有微词的。直到后来我自己也当上了项目经理，才体会到他的做法完全正确。
我作为一个个体的工程师，只要对项目经理一个人负责就可以了。但是项目经理需要对整个项目负责，对客户负责。如果他留下来陪我一起加班，第二天早晨一起回家的话，那么第二天的项目推进谁来管？如果客户对于调查结果有追加的疑问，让谁来对应？就算他第二天不回家，一直留下来完成自身的工作，那恐怕也是精疲力尽，效率会大打折扣吧。
上面这张图是网上流传很久的，leader 和项目经理的区别。作为 leader，和成员们同甘共苦，是很有必要的，但项目经理绝对不可以。反过来，leader 和成员们只要低头努力工作就够了，但项目经理坐的位置，决定了只有他才能看到前方有没有深渊，后面有没有猛兽。这一点谁都代替不了。
教训三
技术者升级为项目经理，切不可再像做工程师的时候那样事事亲力亲为。懂得自己该做什么，懂得找擅长的人去做他擅长的事情，才是经营之道。
故事四
有时候，想着「等前提条件都确定了再开工」的项目经理不是好经理
这个故事是个段子。
某日，老师在课堂问一个学生： “树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几只？”
学生反问“是无声手枪或别的无声的枪吗？”
“不是。”
“枪声有多大？”
“80-100 分贝。”
“那就是说会震的耳朵疼？”
“是。”
“在这个城市里打鸟犯不犯法？”
“不犯。”
“您确定那只鸟真的被打死啦？”
“确定。”老师已经不耐烦了“拜托，你告诉我还剩几只就行了，OK？”
“OK，树上的鸟里有没有聋子？”
“没有。”
“有没有关在笼子里的？”
“没有。”
“边上还有没有其他的树，树上还有没有其他鸟？”
“没有。”
“有没有残疾的或饿的飞不动的鸟？”
“没有。”
“算不算怀孕肚子里的小鸟？”
“不算。”
“打鸟的人眼有没有花？保证是十只？”
“没有花，就十只。” 老师已经满脑门是汗，且下课铃响，但学生继续问,
“有没有傻的不怕死的？”
“都怕死。”
“会不会一枪打死两只？”
“不会。”
“所有的鸟都可以自由活动吗？”
“完全可以。”
“如果没有其他前提条件，”学生满怀信心的说，“打死的鸟要是挂在树上没掉下来，那么就剩一只，如果掉下来，就一只不剩。”
老师擦了擦汗说：“你一定是个程序员……”
编程做久了，往往思维方式会发生固化。工程师都对事物的逻辑性和因果关系有着执拗的追求，“把前提条件全都告诉我”，是工程师的常用语。当然，从工程师的角度来看，前提条件不明确就开工，最后能做出什么样的东西来，只有上帝才知道。
但是，这个世界上从来就没有过从最开始就明确了所有前提和需求的项目。这个时候，就需要对案件的情况做出各种假设，分析可能性，然后在保证最大正确性的前提下开工。如果在项目途中，前提条件或者需求发生了改变，那就再根据具体情况进行调整——这考验的是项目经理的能力。不这么做的话，项目永远也开始不了。
在设计第一台月球车的时候，如果 NASA 宇航局的工程师说：“请把月球表面的详细情报告诉我，否则我没法设计”，这样的话人类可能永远只能在地球上晃悠。当时，月球表面的状态只能从望远镜里观测到的景象进行推测。虽然前提条件很不充分，但也只有基于最大可能性开始设计，别无他法。
做项目也是一样。设计系统的时候，要假设各种各样的前提：系统使用年限，最大并发访问数，相关的法律会不会更改（特别是政府项目或者和金融相关的系统）……
教训四
先从最确定，可能性最大的部分开始做起，当需求和前提渐渐明确，再逐步调整进度和人员安排。对于项目全局的把握和大局观，往往是工程师初任项目经理时，最为欠缺的部分。
今天，和大家分享了几个小故事，愿大家在职场上升道路上避免这些有可能走的弯路，少付出一些成长的代价。
看法浅薄，期待与大家更多的交流讨论。更加欢迎老司机们向大家分享自己看到过，经历过的职场经验。
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